Questo libro propone un percorso di lavoro utile per creare un Albergo Diffuso remunerativo e per rendere visibili le opportunità imprenditoriali esistenti in un Centro Storico, in un borgo o in un Comune anche Piccolo. Si presentano alcuni dati riguardo alla domanda di aria pulita, di silenzio e di abitazioni che danno la sensazione di vivere la storia dei luoghi e altri che emergono dall'analisi del comportamento di milioni di persone in Europa e che costituiscono opportunità storiche per lo sviluppo delle aree fino a poco tempo fa considerate ‘marginali’. Seguono alcuni dei programmi di finanziamento europei utilizzabili dagli operatori dell’Ospitalità Diffusa, nonché una short-list delle cose da evitare, ossia dei tranelli in cui si potrebbe rischiare di cadere nel progettare un’opportunità d’impresa come l’AD. Si sviluppa poi il lavoro necessario per gestire e per fare marketing delle opportunità. Si presentano gli strumenti, un percorso ‘originale’ e il metodo per progettare insieme (co-progettare) le opportunità. Il testo offre in sintesi un metodo collaudato per far emergere tutte le opportunità di soddisfazione e di spesa per i clienti, di reddito, di occupazione, d’impresa e d’investimento per gli operatori sia privati che pubblici interessati. La sfida per i privati interessati all’Ospitalità Diffusa è quasi una ‘chiamata alle armi’: creare una nuova Industria dell’Ospitalità Diffusa sempre più remunerativa, coinvolgente e difficile da imitare per i nostri competitori. La sfida per gli amministratori pubblici curiosi è perché no ambiziosi: evolvere un centro storico, un territorio rurale, un borgo magari semi-abbandonato da luogo in cui vivere a posto ideale per chi desidera restare, fare vacanze, avviare una nuova attività, tornare o andare a vivere.

Esistono due ‘grandi mercati’ i quali non danno segni di stanchezza, ma che anzi crescono: il lowcost e il luxury. Gli operatori si uniscono nel tentativo di entrarvi o di difendere le proprie posizioni. In che modo? I resort Equinoxe di Formentera e di Pantelleria mettono a disposizione dei propri ospiti auto, ombrelloni, teli mare e bici marchiati Fiat.
L’occhialeria Salmoiraghi & Viganò si allea a 10 grandi brand della moda. L’azienda Villani Salumi si promuove attraverso l’Ippodromo di Bologna-Arcoveggio. L'industria dolciaria Lindt lavora insieme alla distilleria friulana Nonino. Le partnership create tra operatori attivi nei settori turismo, accessori, moda, agroalimentare, artigianato, auto e altri si stanno moltiplicando ovunque nel mondo. Con quali risultati? Questo libro ci parla di un cambiamento ampio e profondo che si sta diffondendo senza fare troppo rumore nel modo di creare risultati e basato sul lavoro di squadra.
Il primo capitolo del testo offre uno scenario costituito da alcuni dei leader di mercato i quali lavorano insieme ad altri per aumentare la visibilità delle proprie proposte su scala internazionale, le vendite, la soddisfazione dei propri clienti e i prezzi medi del venduto. Il secondo capitolo presenta i risultati ottenibili, il tipo di iniziative e gli altri elementi che formano
il metodo applicato da questi operatori: il co-marketing. L’aumento dei casi di co-marketing obbliga tuttavia gli operatori a lavorare insieme in modo sempre più produttivo rispetto al passato e ai concorrenti. Il terzo capitolo del testo presenta una lista costituita da 30 attività realizzabili per aumentare i risultati ottenuti dal proprio co-marketing a parità di costi. Ne derivano un vantaggio nuovo (co-marketing) e un modello di business orizzontale, il quale può valorizzare tradizioni civiche secolari e facilitare il rilancio dei molti brand di successo del nostro paese.

La relazione elenca un insieme di motivi per cui è importante "fare squadra" all'interno dei contesti rurali e propone alcune iniziative utili a trasformare l'identità storica locale in prodotti vendibili dalle imprese.

Questo articolo presenta una sintesi molto generale delle novità proposte dal Partnering per lo Sviluppo Turistico.

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Un operatore decide se continuare a restare all'interno di una partnership oppure no sulla base dei risultati raggiunti grazie alla partnership nelle fasi precedenti (ad esempio di co-marketing) sia in termini assoluti che in rapporto ai costi sostenuti. Gli appelli del tipo 'dobbiamo fare squadra', ' dobbiamo fare sistema', ecc. non bastano e alla lunga possono stancare gli operatori privati più concreti. L'articolo presenta il percorso generale di partnering turistico per aumentare la resa finanziaria del partenariato, sviluppato sulla base delle esperienze dei pionieri della partnership, non immediato, ma collaudato.

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La partnership turistica, intersettoriale e inter-industriale, se vuole reggere la concorrenza è importante che svolga le attività già realizzate dalle compagnie più grandi e con cui compete come: ricerca e sviluppo, innovazione, co-branding, co-marketing, ecc.. Gli accordi, specie nelle partnership che uniscono più di due operatori sono indispensabili per facilitare la realizzazione e per la gestione delle diverse attività con criteri manageriali.

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Il progetto in una partnership, come nel settore edilizio, chiarisce ai partner quello che è necessario e che si è deciso di fare. L'alternativa a un progetto è 'l'improvvisazione', una cosa oggi non consigliabile. L'articolo presenta i due passaggi necessari per un buon progetto di partnership: la strategia di partnering (il portafoglio dei servizi a elevato valore aggiunto da offrire ai partner e contestuale alla strategia di marketing) e il primo collaudo dei contenuti.


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L'articolo presenta le caratteristiche generali di un approccio utile per impostare una partnership basato sulla conoscenza dei vantaggi, delle opportunità, degli svantaggi e dei tranelli da evitare prima di iniziare a lavorare insieme.

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Il Partnering è "l'attività che consiste nello sviluppare relazioni di successo nel breve e nel medio termine tra clienti e fornitori e tra fornitori e fornitori, basata sull'aquisizione di buone prassi e finalizzata a migliorare il vantaggio competitivo dei partner"(Lendrum, 1997). L'articolo presenta il "Partnering turistico" ossia la disciplina che studia le questioni del coordinamento, della co-operazione e delle alleanze specifiche del settore turistico.

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Paper prodotto in occasione del convegno di Sogliano al Rubicone il 10 ottobre 2007. La relazione presenta alcune delle caratteristiche che rendono un Albergo Diffuso sia simile che diverso rispetto ad un Albergo tradizionale, a partire dalla fase di valutazione della proposta, per proseguire nelle fasi di impostazione del progetto, di progettazione-marketing vera e propria, di organizzazione, di lancio ed infine di rinforzo competitivo. Sono presentate alcune delle diseconomie congenite alla proposta, la necessità di superarle attraverso Alberghi Diffusi coopetitivi, di successo o "virtuosi" ed un metodo ad-hoc per coordinarne l'attività.

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Attrattività, Assestamento, Adeguamento-adattamento, Articolazione, Adesione, Attivazione, Accelerazione, Affiliazione, Affiatamento e Approccio. Queste sono le 10 leve su cui agire per migliorare la produttività della Partnership nel turismo in base a:

• le esperienze degli alberghi diffusi e delle consorzialità seguite attraverso la propria attività professionale;
• le esperienze imparate dai pionieri della partnership in Italia e all'estero quali le partnership per il rilancio del turismo termale in Ungheria, il Tourism Olympic Forum in Australia, la Canadian Sport Tourism Alliance, Meeting Place Wonderful Copenhagen, Caraibi, Red Sea Riviera in Egitto, le partnership dell’Isola di Creta, il caso del Nepal Tourism Board, il Waikiki Business Improvement District e molte altre studiate dall'Organizzazione Mondiale del Turismo dal 2000 ad oggi;
• le partnership di successo di tipo industriale, strette tra due o poche grandi compagnie di settore studiate a tavolino ed attive nel mondo quali Sky-Team; Star Alliance; One World; Quatar Airways-Taj Hotels; Ryanair-vari governi; MSC Crociere-SAS Scandinavian Airlines; Costa Crociere-Naar t.o., SNAV-Ami Assistance; Maggiore-Hertz-Avis-Europcar; AVIS-Fiavet, Hilton International-Priceline Europe; Sandals Resort-Preston-Bailey; Best Western, Starwood Hotels & resorts Worldwide; Logis d’Italia Hotels & Restaurants; Last Minute Tour; Ventaglio; Club Med; Hotelplan; Oltremare; Jolly-NH Hotels-Banca Intesa; TurismoFVG; TurismoTorino; Terre di Siena; Club di prodotto delle regioni: Emilia-Romagna, Lombardia, Friuli Venezia Giulia, Molise; Consorzi: Piceno Sistema Turismo; Friuli Turismo; Ecomodello Achental; …; …;
• le prospettive economiche ed organizzative esistenti.

Ne risulta un modo nuovo di creare economia. Non più frutto della fiducia cieca nel mercato o nell'organizzazione di una singola impresa, ma che dipende dal lavoro di ciascuno di noi.

Scheda

Presentazione

Ordina

Questo paper, prodotto su incarico della Regione Friuli Venezia Giulia in occasione del convegno dell'Assemblea delle Regioni d'Europa nel marzo 2007, presenta la situazione generale dell'Albergo Diffuso in Italia, le forze dell'offerta friulana, le difficoltà principali incontrate dagli alberghi diffusi in questa regione, i fattori dell'offerta oggetto di rinforzo in alcune regioni, le novità proposte da alcune delle Società di gestione più dinamiche ed un percorso di lavoro basato sulla partnership utile a superare alcuni degli ostacoli incontrati.

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Questo quaderno presenta l'opportunità costituita dall'Albergo Diffuso (Dall'Ara), alcune delle condizioni da analizzare per capire se la località è pronta per fare partire un proprio Albergo Diffuso (Droli) e il percorso di lavoro seguito nella Regione Lazio (Dichter) per cercare di dare assistenza a tre progetti di Albergo Diffuso.

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